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Incontro sui nuovi approcci sinergici alla gestione del personale tra AIDP Marche e Controller Associati

Incontro molto interessante all'Istao di Ancona tra AIDP Marche (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) e Controller Associati sui nuovi approcci sinergici alla gestione del personale.

Il general manager Istao e presidente dell' AIDP Marche Dott. Giuliano Calza, insieme alla presidente dei Controller Associati Roberta Moschettoni hanno presentato gli ospiti tra i quali si sono contraddistinti il direttore delle risorse umane, planning, amministrazione e servizi della Indesit Company - Whirlpool Dott. Marco Carnovale ed il general manager di Coltorti Boutique Massimo Lo Campo.

Marco Carnovale dopo aver esposto sinteticamente le modalità di misurazione dei costi del personale a budget , forecast e consuntivo, sorvolando giustamente aspetti economici e finanziari che differenziano nel suo caso le retribuzioni delle sedi in Italia rispetto alle sedi  in Inghilterra, Polonia, Turchia e Russia, ha posto l'attenzione sul cosiddetto HR balanced scorecard, cioè sulla necessità di misurare, governare e pilotare le politiche strategiche sulle risorse umane. Carnovale ha scherzato sulla sua definizione di minotauro, con testa HR e corpo Controller, sottolineando l'importanza di avere profonde competenze in entrambi gli ambiti per applicare scelte strategiche sulle risorse umane e poi suggerire le modalità di analisi per misurare le performance.

Massimo Lo Campo ha prima inquadrato il contesto del super lusso nel quale opera la realtà Coltorti con importanti trend costanti di crescita di fatturato in Italia e all'estero, tramite boutique e con la vendita on-line. Inizialmente Lo Campo ha reso partecipe la platea dei percorsi che hanno portato alla soluzione vincente di abbandonare le vecchie politiche di selezione e gestione delle risorse umane e non limitarsi a valutare il business solo con metriche operative economiche e finanziarie. La strada vincente si è dimostrata quella di ristrutturare il business model avvalendosi di strategie digitali quali il visual merchandising, real time analytics, history shopping, per definire dei modelli di processi di vendita. La direzione del personale ha iniziato a collaborare con il controller per misurare le performance e supportare la formazione del personale di boutique con meeting puntuali, motivando i collaboratori con sempre nuovi incentivi per ottenere dei comportamenti efficaci, formando continuamente dei veri e propri consulenti di stile.

Infine la testimonianza del SCM Group leader mondiale della progettazione e costruzione di macchine per il legno con sede a Rimini, che vanta un fatturato di 280 milioni di euro e 1700 dipendenti. L' HR-Controller Stefania Fabbri ed Responsabile Risorse Umane e Organizzazione divisione Industriale Pasquale Ercolino hanno illustrato le evoluzioni del gruppo ed il cambiamento del modello organizzativo passato da una amministrazione, un controller ed una direzione HR in ogni sede ad una gestione che prevede un unica amministrazione, 4 controller di divisione , 2 direttori HR. Anche le mansioni di queste figure sono state modificate portando, i controller a specializzarci ciascuno sulla divisione di competenza (industriale, commerciale, custome care, HR ) e i Responsabili Risorse Umane ad occuparsi delle politiche del personale partendo dai rapporti con le organizzazioni sindacali fino ad arrivare al controllo di gestione.

Da questo confronto è emersa la necessità di controller e direzione HR di evolvere e la volontà di entrambi le figure ad instaurare un costante confronto collaborativo mirato al fine di  ottenere uniformità dei dati da presentare alla direzione generale e per sviluppare nuove metriche da applicare alle risorse umane. E' assolutamente indispensabile in questo paese che vanta un costo orario del personale totale (azienda + dipendente + carico fiscale) il 30% più alto dell'Inghilterra, quattro volte più alto rispetto alla Turchia, cinque volte più alto rispetto alla Polonia e 10 volte più alto rispetto alla Russia, valorizzare i talenti, investire in ricerca e sviluppo, premiare per evitare di perdere le risorse migliori che possono permetterle veloci adattamenti ai cambiamenti nonché l'ingresso e la permanenza in nuovi mercati.

Le aziende Italiane, strozzate da una pressione fiscale che rappresenta più della metà del costo orario del personale sopra indicato (con il costo orario che a sua volta è 4-10 volte superiore ai paesi europei dove si stanno concentrando le lavorazioni che stiamo perdendo in Italia), con le scarse risorse a disposizione, hanno la necessità avvalersi di manager capaci di sperimentare nuovi modelli di business e di controller in grado di misurare performance ed andamenti previsionali sempre meno fisici e finanziari ma sempre più intangibili per coltivare e trattenere talenti.

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