L'approdo delle PMI al controllo di gestione strategico

Da 30 anni incontro quotidianamente imprenditori delle PMI del centro Italia e ammetto che mi commuovo ancora ascoltando i racconti delle nascite delle rispettive aziende; mentre sto seduto avanti a loro, in uffici confortevoli, ben arredati, interrotti di tanto in tanto da collaboratori gentili e preparati che riferiscono e chiedono ancora consiglio o conferma all'imprenditore prima di agire.

Penso anche a quante energie e sacrifici sono stati fatti per inseguire un sogno che pian piano si è materializzato; quante decisioni e quanti rischi si sono dovuti prendere prima di offrire ai nuovi e fortunati collaboratori il posto di lavoro che ricoprono.

Se queste realtà sono arrivate ai giorni nostri è perché si sono sapute sempre adattare ai continui cambiamenti domando sempre quella bestia feroce che è il mercato, riprendendosi dopo i piccoli sbandamento causati dai colpi bassi di uno stato che senza preavviso, anzi, retroattivamente, cambia le carte in tavola a suo piacimento.

Ciascuna azienda con la sua storia, tuttavia noto che quasi tutte hanno affrontato lo stesso percorso di vita, proprio come un neonato che subito si stringe al seno dalla mamma, per poi essere svezzato, per poi gattonare, provare ad alzarsi traballante, aggrappandosi ad appigli per poi muovere i primo passetti, camminare ed infine correre.  La stragrande maggioranza delle aziende sono nate , cresciute, evolute e maturate in maniera simile ed hanno dovuto superare più o meno le stesse difficoltà. 

Inizialmente l'imprenditore  si  è  giustamente concentrato nel cogliere le opportunità, affezionato ai suoi prodotti alla ricerca di clienti e si è circondato di collaboratori che hanno operato con l'intento principale di aiutare l'azienda a decollare, cercando di semplificare e velocizzare i compiti, avviando le prime prassi operative che di solito venivano sistematicamente cablate sulle esigenze dei personaggi ritenuti più strategici.  In questa prima fase i collaboratori si scambiavano informazioni, a voce, al telefono, su carta, via e-mail, o sui classici strumenti di office word ed excel.

Ad un certo punto nasce l'esigenza della prima meccanizzazione, il primo software gestionale che obbliga i collaboratori ad organizzare dei codici di magazzino, dei cicli documentali ed una rudimentale prima nota da passare al fiscalista per la tenuta esterna della contabilità.

Quindi si avverte la necessità di portare internamente la contabilità generale, riorganizzare il magazzino, creare le distinte basi (con o senza fasi e cicli) , tracciare alla meno peggio quantità e tempi, dare un occhio ai costi e ricavi e con l'aiuto del fiscalista una o due volte all'anno dare un occhio allo stato patrimoniale e piangere appena appreso l'ammontare delle tasse da pagare (prima di correre in banca a chiedere un aiutino).

Ora arriva il momento più delicato per l'azienda, cioè l'ingresso nella cosiddetta fase di consolidamento quando la direzione percepisce la necessità di avere informazioni per prendere decisioni e controllare l'andamento aziendale, ma si rende conto che queste informazioni non arrivano o sono tardive o sono incomplete o sono molto imprecise. Ciascuno utente ottiene automaticamente o estrapola manualmente le informazioni che gli necessitano, spesso discordanti da quelle dei colleghi. 

Per fare chiarezza , ci si rivolge a figure professionali, si adottano software specifici, infrastrutture tecnologicamente avanzate, strumenti innovativi che portano alla seconda meccanizzazione. Solitamente nell'introdurre in azienda di queste soluzioni, si incappa in quelle prassi consolidate dei singoli o di gruppo che, anche se dopo decenni sembrano inutili, ma si continuano a fare perché si è sempre fatto così. Quasi sempre si trovano spunti interessanti nelle usanze dei singoli che però occorrerebbe inserire nel flusso logico dei processi aziendali e condividere con gli altri sia per beneficiarne che per integrarle con altre informazioni di dettaglio.

Con più o meno fatica e dispendio di energie e di risorse, tutto procede bene fino a quando l'imprenditore e/o la direzione sentono che qualcosa di importante sta sfuggendo e non riescono più a domare il mercato, a capire come è posizionata la propria azienda, a valutare e prevenire possibili pericoli.

Tornando ai giorni nostri, purtroppo questo è il momento di vitale importanza per le PMI italiane perché gli strumenti di contabilità generale con un accenno di analitica non sono più sufficienti per guidare una azienda; gli enormi sforzi compiuti per suddividere i costi diretti dagli indiretti, per ASA o centri di costi parlano del passato, non riescono ad indicare la strada da percorrere. Oltre al mercato ci sono da tenere a bada le sanguisughe finanziarie, la frenetica corsa delle aziende ad accaparrarsi e trattenere a se i talenti migliori che possano ripagarla con ricerca e sviluppo, qualità e controllo indispensabili per adattarsi velocemente al repentino cambiamento.

Oggi non è più sufficiente limitarsi alla contabilità analitica per centro di costo, ma occorre definire dei budget (sintetici o analitici sia economici che finanziari) , analizzare quotidianamente gli scostamenti nelle diverse aree strategiche aziendali e se possibile effettuare delle simulazioni previsionali.

Con gli strumenti attuali, delle giuste guide, senza toccare le prassi operative consolidate, in pochi mesi si mette a punto un sistema di controllo di gestione come si deve; non è più necessario spendere un patrimonio per dotarsi dei vecchi strumenti ed attendere anni solo per avere una contabilità analitica precisa ed una business intelligence di vecchia generazione.

Contattateci, sarà un piacere ascoltare le Vostre esigenze e suggerirvi la strada giusta.